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黄学根
2021-08-02 16:30:14
提问：老板想要把销售部实发前几名的人员工资（含每项构成明细），做成KT版公示在公司内部告知，以此来激励其他销售人员多做业绩，这样的行为可能在后期会存在什么样的潜在风险？思路不清晰，请老师提点解惑，谢谢！
天山
2021-08-02 18:31:12
工资结构的明细，不建议发
一来，公司每个人细节的工资不见得一样（底薪，补贴等等）
二来，明细如果被有心人拍了外泄，会引起不必要的麻烦
销售部基本上都是靠业绩的，如果要公布，建议公布前几名员工当月的销售业绩和销售提成总额，如果有设置阶梯底薪，可以加一项总收入
至于细节，都是做销售的，自己会脑补的
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黄学根
2021-08-02 20:28:22
工资明细外泄可能会引起不必要的麻烦，这里指的麻烦，是否可以明确化或举例说明呢？
天山
2021-08-03 13:27:54
比如，竞争对手会根据你们的薪资结构明细制定有利于自己公司的薪资结构
这点我们以前就干过
当然如果你们老板坚持，且对自己公司的薪酬和员工很有信心，可以公开
所有的问题最终都是选择问题
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黄学根
2021-08-03 19:40:53
谢谢老师的耐心解答。
公开薪资结构明细及对应某一项当月拿到的金额，除了利于外部竞争对手调整而可能导致人员流失或用人成本增加外，其他还有哪些可能存在的风险呢，比如对内部人员有风险么？可以盘点补充完整些么？
PS：想要说服老板，总觉得公开薪资明细后续会有各种隐性的风险，想要把预防做在前面，但有担心仅外部这一条不够说服力，思路不清晰，请老师提点，谢谢！
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天山
2021-08-04 11:28:09
前面已经讲过，如果你公司每个人的细节工资不是百分百一样的，可能会造成内部心里不平衡
我们薪酬课里面讲过，员工在意的是公平，会经常各种对比：
与内部同岗位的人对比
与内部同级别的人对比
与内部其他部门的人对比
与外部同岗位的人对比
与外部同级别的人对比
等等……
具体的内容建议听薪酬系列课第一节，里面有详细的阐述
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黄学根
2021-07-28 17:53:19
提问：在做员工访谈过程中，怎么降低部分员工的防备心理，乃至与其建立的信任感？在实操的过程中，有什么简洁有效的建议么？思路不清晰，请老师提点解惑，谢谢！
天舜
2021-07-28 18:31:01
1、直接和员工访谈获取不到信息时，可以通过和员工关系比较好的同事去获取。
2、不能直接获取信息，可以通过间接的方式获取信息，达成最终获取信息的目的即可。
3、与员工建立信任关系，在于平常的关系积累。
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黄学根
2021-07-28 08:55:38
提问：爷爷、配偶的爷爷属于直系亲属还是旁系亲属？丧假是如何规定的？有相关法条么？请老师提点解惑，谢谢！
天佑
2021-07-28 09:23:10
你好
1.爷爷不属于直系亲属；直系亲属包括父母、配偶和子女。
2.丧家规定依据：员工休丧假的具体操作可参考原国家劳动总局、财政部《关于国营企业职工请婚丧假和路程假问题的通知》：
职工的直系亲属(父母、配偶和子女)死亡时，可以根据具体情况，由本单位行政领导批准，酌情给予一至三天的丧假。
职工在外地的直系亲属死亡时需要职工本人去外地料理丧事的，都可以根据路程远近，另给予路程假。
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黄学根
2021-07-23 16:02:05
提问：最近一次的部门会议老板提出：希望我们人力部门（目前配置：4人）近期能和各部门每一位员工（差不多：80人）聊一下（在8月底前完成，并持续开展，形成记录），并归纳出他们每一个人的现状、痛点等方面（越清晰越好），我理解的目的是初期想做人才保留且加强对员工的把控感，这个事情在实操上怎么去开展比较好，思路不清晰，请老师提点解惑，谢谢！
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天佑
2021-07-23 16:41:48
你好
老板提出了让人力部门在8月底之前，完成所有员工的沟通，并形成记录以及持续开展。
操作中涉及到了逻辑思维的技能；做这件事的目的目前描述的不够细化和量化。
人才保留：在多长时间内保留多少人？目前的人员流失是多少呢？
1.明确了目的和目标，等于是梳理清楚了方向；
2.那么分解达成目标的how；什么人基于什么目的在什么时间做什么事情，怎么做，做到什么程度？
举个例子：
某某某基于xx目的，在7月31日之前完成xx部门的xx岗位访谈，访谈的内容是什么，获得xx信息。
访谈哪些内容：是根据目标和目的确定的。
3.最后逆推，这个流程做了是否能够达成目标；如果ok，则代表是可以的。
4.梳理ok 后，再根据标准流程复制标准化，持续开展即可。
这只是逻辑思维的一个技能点的运用，如果不能很好的掌握逻辑思维，很多类似的工作问题还是会多次出现；根据以上思路先进行梳理方案。
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天山
2021-07-23 16:53:40
你好，这是一次人才盘点的项目了；步骤
1、首先还是要了解老板想通过这次盘点最终达到什么目的
2、基于想要达到的目的，设计访谈的话术
3、根据员工回答的内容，输出盘点结果；
4、基于老板关注的内容，展示盘点的结果
（老板并不是所有的情况都需要事无巨细的知道）
我们人才盘点的课程里面讲过，盘点的维度通常是4个：品性、意愿、潜力、能力
如何设计访谈话术，如何根据员工的回答判断得出结论，是需要思考的
比如，你想了解一个人的品性（价值观），可以问他：假设公司让你推选一名优秀员工，你会选谁？为什么？
其他的话术设计，以此类推
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黄学根
2021-07-23 17:06:19
目的：做人才保留且加强对员工的把控感（降低人员流失率，及对员工的背景信息、对于岗位的意愿、未来规划等方面可以如数家珍）-我自己总结的
我的想法：先试点一个部门做人才盘点，整理成表格信息，发给老板汇报。
盘点维度：员工基本信息、品性、对于目前岗位的意愿度、能力、潜力、目前存在的问题、个人需求或痛点
老师，你看这样的思路是否可行？在实操上有什么简洁有效的建议么（个人在人才盘点方面实操经验不多，很少运用），请老师提点解惑，谢谢！
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天佑
2021-07-26 09:23:56
1.在做人才盘点之前，先将你梳理的盘点目的与老板确认。
2.根据目的，梳理盘点的维度是否有需要精简或者补充。
3.根据目的，梳理出具体的盘点方式，以及需要准备的内容；例如：访谈法的访谈话术。
4.实施计划。
目的如果不确定，方向错了，最终的结果一定是不理想的。
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黄学根
2021-07-26 16:57:54
谢谢老师的耐心解答。追问一下：关于性格测试环节，比如PDP或者DISC等工具，从哪些渠道可以获取呀（方便员工统一测试，输出分析结果）？
注：基于测评的专业和实际性，公司方面愿意支持付出一些财力。
天佑
2021-07-26 17:40:29
专业版本，可以找专业的测试平台购买。
比如：寸辛、北森、诺姆四达；多对比再做选择。
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黄学根
2021-07-16 08:38:33
提问：员工提出要参加民兵训练，要求公司提供带薪休假（12个工作日），单位有自主安排的权利么？
天佑
2021-07-16 09:04:49
你好
单位可以自主安排请假期间的工作安排，以及请假流程。
如果是参加民兵训练，是属于依法参加社会活动视同提供正常劳动，通常情况下是带薪休假的。
依据：可学习当地的《工资支付管理办法》规定后，依据规定内容再安排。
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黄学根
2021-07-16 11:51:05
参加民兵训练，通常情况下是属于带薪休假的。这个带薪休假的时长是多久呢，有相关法条规定么？
天佑
2021-07-16 11:55:32
民兵训练的时间是多久，就带薪休假多久。
具体的法规：请参考当地的《工资支付管理办法》。
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黄学根
2021-07-09 13:05:54
请问：1.竞业限制的全部内容放在劳动合同中（不单独签订竞业限制，不作为附件），竞业限制和劳动合同是否都是合法生效？2.双方签订了竞业限制后，为保证协议生效，用人单位支付经济补偿金的最晚时长是劳动者离职后多久呢？
天佑
2021-07-09 14:37:41
你好
1、竞业限制的内容一般是单独签订的协议，可以更细化；通常情况下 在劳动合同里约定的是受劳动合同法的规定约束。
因此：建议如果有竞业限制，单独签订一份协议。
2、一般竞业限制时间是双方约定的，补偿金中断会失效，具体还得依据双方约定的协议内容而定。
一般是不得超过2年，竞业限制会失效。
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黄学根
2021-07-09 17:21:53
谢谢老师的解答。
1.竞业限制期限不得超过2年，这个没有疑问。
2.第一个问题换种问法：竞业限制不单独签订，放在合同约定，是否影响竞业限制的效力（老板提出放在合同里，不希望单独签订）；
3.第二个问题换种问法：我想确认的是用人单位自员工离职后多久未支付补偿金的，劳动者可请求解除竞业限制约定，这里的时长是自员工离职后的3个月么？
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天佑
2021-07-10 13:11:57
你好
1.劳动合同中约定竞业限制，有没有效，主要看是否符合《劳动合同法》规定。
2.公司不按竞业限制协议约定的时间支付补偿金的，经催告后三个月仍然不支付的，劳动者可以随时终止竞业限制协议。
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黄学根
2021-08-12 16:51:27
双方约定了竞业限制，劳动者也履行了竞业限制义务，用人单位是否可以在协议中直接按照劳动合同履行地最低工资标准按月支付给劳动者呢（有劳动者签字确认的记录）？
天佑
2021-08-12 18:15:09
1.竞业限制协议的金额是否能按最低工资标准发放；则需要依据当地有关竞业限制的具体规定；不同地区有政策不同。
比如：
江苏省，竞业限制补偿金的标准不能低于劳动者离职前十二个月平均工资的三分之一，否则无效。
2.建议对当地的政策进行了解后再执行。
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黄学根
2021-08-13 08:43:09
双方约定了竞业限制，劳动者也履行了竞业限制义务。
自劳动关系解除或终止，用人单位延期三个月后，还是经劳动者催告后三个月仍然不支付的，可以视为竞业限制无效。
这里想确认下用人单位最晚支付竞业限制补补偿费用的时长（从字面意思来看，经劳动者催告后三个月是大于三个月的时长）？
天佑
2021-08-13 09:40:22
催告后，三个月内需支付。
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黄学根
2021-08-13 10:14:47
再次确认：由于用人单位的原因超过三个月没有支付竞业限制的补偿费用，期间劳动者也没有催告行为，如劳动者提出解除竞业限制，仲裁或法院方会获得支持劳动者的主张么？
天佑
2021-08-13 10:21:57
每个仲裁案件都是个案，需要依据证据材料 双方依据的不同法律解读；判定不同。
这是属于律师的专业范围了。
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黄学根
2021-07-07 12:52:09
提问：季度人均工资应该如何计算？造成算法一、与算法二的结果不一致的原因，是什么？
假设：4-6月工资分别为30、32、34万，对应月份核薪人数为：10、16、17人，求第二季度人均工资。
算法一：（30+32+34）/(10+16+17)=96/43=2.23万/人（四舍五入，保留2位小数，下同）
算法二：【（30/10）+（32/16）+（34/17)】/3=（3+2+2）/3=2.33万/人
其中算法二：30/10、32/16、34/17，这三个结果的值均为整取，未取近似值
请老师提点解惑，谢谢！
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天佑
2021-07-07 14:14:54
你好
季度人均工资，主要依据你的目的，需要的是什么信息。
你的两种算法逻辑不同，结果肯定是不一致的。
1、第一种算法，是计算季度工资总额/总人数= 人均季度平均工资
2、第二种算法，是先将每个月的人均工资计算结果得出后，再季度平均。
因此，如果目的是 不参考月人均工资额，则选择第一种计算方式即可。
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黄学根
2021-05-19 12:03:16
提问：针对电销（非盲打）性质岗位，在面试环节增加性什么类型的性格测试甄选测评的分析工具较为合适，有什么实际作用，在推行过程中，有什么简短而有效的建议呢？
思路不清晰，请老师提点解惑，谢谢！
天佑
2021-05-19 13:06:00
你好
性格测试的目的是为了解决什么问题呢？
1、性格测试的工具有很多，首先要明确性格测试到底是需要解决什么问题？
2、针对要解决的问题，找到性格测试工具，分析匹配度；
3、最后选择适合自己需要的工具，才能解决你的问题。
例如：
1）、DISC通过行为来判断性格，但是DISC没有区分"角色我"的行为和"真正我"的行为。
"角色我"的行为可能是出于环境要求和行为习惯，并不是出于性格。
比如，好动的人在课堂上也要保持安静。
所以，从性格和行为的关系来看，DISC更接近于行为特点分析，对性格分析的信度和效度不够。适合不太熟悉的人，快速了解言行特点，以及相处之道。
2）、MBTI则希望深入到内心层面去找到真正的自己，对性格分析的信度和效度较高。
如果是想通过性格测试匹配岗位，建议使用DISC测评，因为人的行为习惯反应了思维模式；相对于MBIT，可能更适合一些。
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黄学根
2021-03-19 12:04:05
提问：销售主管的离职办理（工龄：3年，离职主要原因是自己创业，老板沟通未挽留住），想体现员工关怀，除了举办欢送会的形式，还有其他哪些形式，在实操过程中有什么简短而有效的建议么？
思路不清晰，请老师提点解惑，谢谢！
天佑
2021-03-19 12:26:14
你好
1、销售主管离职，进行员工关怀；这是员工关怀的问题。
员工关怀关怀的目的是什么？
为什么要关怀销售主管？
单位对销售主管的什么行为是倡导的？
2、比如：公司对于销售主管在公司的业绩提供，以及某些行为表示认可，想倡导这种行为；那么对于员工的这些行为怎么表示认可，才能激励其他同事的积极性？
才是具体的关怀方案；这个要具体问题具体分析，有些是给予颁发荣誉，并且组织欢送会即可；有些可能是给予一些物质的关怀等。
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黄学根
2021-03-15 13:33:55
请问：
员工如不履行交接义务，单位是否可以延迟办理退工呢？
这期间实操过程中，有哪些风险点需要注意的呢？
或者说员工如不履行交接义务，如何合法操作让单位的损失降到最低？
思路不清晰，请老师提点解惑，谢谢！
天佑
2021-03-15 14:08:09
你好
1、如果员工不办理交接，如果公司按照延迟退工进行处理，用工风险性比较高；
员工毕竟不在公司打卡上班，其他情况不了解。
2、员工不进行工作交接，原因是什么？为什么不愿意交接？
有没有可能做哪些动作可以让员工配合完成工作交接？（了解员工不交接的原因，找到可以做交接的方案）
3、如果员工不交接，公司会有哪些方面的损失（盘点损失）
4、逐步哪些损失可以有哪些方法规避或者降低损失？可以降低多少？
5、第2+3+4，三点是梳理降低损失的操作思路，只有这样才能真的做到降低损失，解决问题；否则一些其他方法建议，不一定能适合你，只有依据自己公司情况分析得出的方案才是真正有效的。
最后，假如员工不愿意交接，是主动离职的情况，公司的管理制度是否有对员工的离职流程做管理规定，员工是否签字知晓？（这是预防风险，从管理制度方面的操作）
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